交流，实行所谓的“扁平化”管理。
而当员工人数慢慢膨胀，从几人发展到十几人、几十人、上百人，老板一个人要管理一百人显然管不过来。
这个时候就需要设立一些管理岗位，或者说中层代为管理其他员工，比如一百员工设立十个中层，一个中层管十个底层员工，老板再去管理这十个中层。
如果公司规模继续扩大，达到千人的级别，中层人数也慢慢变多，一千员工有一百个中层，老板一个人显然管不过来这一百个中层，就会再设立十个高层，自己当CEO管其他高层，或者直接聘请职业经理人，自己当甩手掌柜。
再继续发展下去，达到万人的级别，公司的业务也会变得非常复杂，高层数量也逐渐变多，一个CEO去管上百个其他高层也是管不过来的。
这个时候，可以把层级划分的更加细，比如员工分级，从一级员工一直到十四级员工，或者按照技术岗P+数字，管理岗M+数字的形式去设立级别。
也可以开集团公司，把一个公司拆分成为数个分公司，各司其职。
具体每家大公司在实际上的方案都会有所不同。
最后，企业想要再进一步，发展到十万人的级别，就有些困难了。
这被称作是“十万魔咒”，也就是说当一个企业的员工接近或者超过十万，就会陷入瓶颈，就算是巨头公司，也难以在接近十万人的时候维持高速发展。
换句话来表达，一个企业所能创造出来价值是有上限的，无脑增加员工人数不会改变这个上限。
并不难理解，在理想情况下，我们有时候会把人比喻成为螺丝钉，或者比喻成“一块砖，哪里有事哪里搬”。
但是在实际情况下，人就是人，不是螺丝钉，也不是砖头，每个人都有自己的个性和棱角，也就是说人与人之间并不是完全契合的，存在着很大的沟通成本。
随着人数的增加，沟通成本呈现指数级别的增加，当新增员工带来的收益无法覆盖其带来的沟通成本减益效果，企业的规模就会陷入一个平衡状态，无法继续壮大。
那么，如何打破这个魔咒呢？或者说，如何增加企业创造价值的上限呢？
科技突破、发展创新是一个非常容易想到的方法。
但想到容易，实现起来却非常困难，基本上就是买彩票的概率，得看运气。
当然，只要有实现的可能性，资本也会愿意为这个运气而买单。
每年拿着PP
而当员工人数慢慢膨胀，从几人发展到十几人、几十人、上百人，老板一个人要管理一百人显然管不过来。
这个时候就需要设立一些管理岗位，或者说中层代为管理其他员工，比如一百员工设立十个中层，一个中层管十个底层员工，老板再去管理这十个中层。
如果公司规模继续扩大，达到千人的级别，中层人数也慢慢变多，一千员工有一百个中层，老板一个人显然管不过来这一百个中层，就会再设立十个高层，自己当CEO管其他高层，或者直接聘请职业经理人，自己当甩手掌柜。
再继续发展下去，达到万人的级别，公司的业务也会变得非常复杂，高层数量也逐渐变多，一个CEO去管上百个其他高层也是管不过来的。
这个时候，可以把层级划分的更加细，比如员工分级，从一级员工一直到十四级员工，或者按照技术岗P+数字，管理岗M+数字的形式去设立级别。
也可以开集团公司，把一个公司拆分成为数个分公司，各司其职。
具体每家大公司在实际上的方案都会有所不同。
最后，企业想要再进一步，发展到十万人的级别，就有些困难了。
这被称作是“十万魔咒”，也就是说当一个企业的员工接近或者超过十万，就会陷入瓶颈，就算是巨头公司，也难以在接近十万人的时候维持高速发展。
换句话来表达，一个企业所能创造出来价值是有上限的，无脑增加员工人数不会改变这个上限。
并不难理解，在理想情况下，我们有时候会把人比喻成为螺丝钉，或者比喻成“一块砖，哪里有事哪里搬”。
但是在实际情况下，人就是人，不是螺丝钉，也不是砖头，每个人都有自己的个性和棱角，也就是说人与人之间并不是完全契合的，存在着很大的沟通成本。
随着人数的增加，沟通成本呈现指数级别的增加，当新增员工带来的收益无法覆盖其带来的沟通成本减益效果，企业的规模就会陷入一个平衡状态，无法继续壮大。
那么，如何打破这个魔咒呢？或者说，如何增加企业创造价值的上限呢？
科技突破、发展创新是一个非常容易想到的方法。
但想到容易，实现起来却非常困难，基本上就是买彩票的概率，得看运气。
当然，只要有实现的可能性，资本也会愿意为这个运气而买单。
每年拿着PP
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